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混合所有制改革的财务挑战及应对

编辑:admin来源:本站原创作者:admin 时间:2016-10-13 10:27
混合所有制改革的财务挑战及应对

广西华烁投资集团有限公司  刘新忠
[摘要] 经过漫长的探索试验后,混合所有制改革终于迈出了重要一步!对于CFO和总会计师而言,混合所有制改革是参与企业战略决策、实施财务治理的重要契机,也是对CFO和总会计师财务战略管理能力的重大挑战。本文对混合所有制改革的财务挑战及应用进行了研究。

[关键词] 混合所有制;企业战略决策;财务挑战

混合所有制尽管有不少积极作用,无论对国有资本,还是社会资本,均存在双赢的可能。但混合所有制毕竟不是简单的“混合”,混合所有制经济会使得企业的治理结构发生一系列质的变化,同时对企业风险控制等方面都会造成显著影响。所以混合所有制改革的国企和民营企业的CFO和总会计师,要参与到混合所有制实践中,在新形态企业财务治理中发挥主导性作用。

一、混合所有制改革的财务挑战
1.1混合所有制改革的财务治理难题
(1)不同所有制资本之间的协调难题股份制公司的国有股东代表由于代表国有资本,因此其主要目标除了经济利润最大化,还包含一定的政治目标;而非公有性质的股东主要目标是股东财务最大化。由于其目标函数不同,在管理和治理方面也存在重大差异。如何协调公有产权和非公有产权的不同目标就变得非常重要。
(2)如何构建有效的决策体系在股份制之下,大股东对董事会具有较大的影响力,而很多股份公司的经营决策主要体现的是大股东的意志。在关键环节大股东具有人事等方面的否决权。另一方面社会资本参与混合所有制,也会在董事会席位方面有一定的要求。如何既保证相互制衡又平等保护,如何保证既能形成有效的集体决策又能体现双方的意志,这是个难题。
(3)如何对企业管理者、职业经理人以更为有效而又能为大家所接受的方式进行激励,以便他们为企业创造更大的财富
国有企业的激励机制和民营企业的激励机制无论从形式上还是内容上都存在很大的差距,明显的事实是:国有企业包括上市的大型国有企业高层管理人员的名义薪水要低于同等条件的民营企业,但他们在某些方面享有政治性补偿;国有企业普通员工的真实收入高于同等条件的民营企业的员工,他们在福利保障、工作环境等方面也优于民营企业员工。当国有资本和民营资本混合发展后,会出现民营企业出身的职业经理人、高层管理人员及其高等技术人才与国有企业出身的相关人员一起共事但薪酬差异较大的情况,如何设计合理的薪酬激励制度,既调动相关人员的积极性又不影响团队的团结将严重考验包括CFO和总会计师在内的高层决策者。
1.2 混合所有制会使得企业监督更为困难
在所有企业中,如果不能有效地解决监督问题,将带来三个严重后果:一是导致员工普遍偷懒,从而影响生产率的提高;二是导致中层管理者卸责;三是导致中高层管理者监守自盗,将委托人的利益转为己有。
在混合所有制企业里,监督主体的努力性会异化。在混合所有制企业里,高管们主要受代表国有股东利益的国资委、私人股东、其他利益相关者的监督。然而,相比私人股东而言,由于国资委是政府机构,混合所有制企业的经营状况如何与国资委官员的利益相关性并不是很大,因此,国资委官员并没有特别大的积极性,努力地去履行其监督职责。
但是,对私人股东而言,高管们是否努力、其能力如何、是否尊重道德等都会对混合所有制企业的经营业绩产生直接影响,并进一步影响到他们的利益。因此,他们会有很强的积极性去监督企业高管。这样,监督主体的努力就会发生异化。而在监督主体的努力发生异化时,高管们就有了可供操作的努力方向和努力程度,从而使他们的努力也会发生异化。在高管们努力方向发生异化时,要对其进行有效监督,将变得更加困难。
1.3 混合所有制企业审计方面的挑战
随着混合所有制经济的产生和发展,对我国审计工作也产生了新的影响。依据传统的审计理论,从企业资本所有者权益角度考查混合所有制企业审计监督的主体地位时,代表所有者权利份额的标准只能是股本的数量价值。当国有资本投资数量达到企业股本的50%以上或国有资本投资数量虽达不到50%但实质上处于控制地位时,企业股东的权益则掌握在国有股东手中,维护国有资本权益的政府审计机关理所当然地成为混合所有制企业的监督主体。然而当国有股本处于参股地位时,国有股权在企业股东中只能处于服从地位。因此,如果依据所有权和经营权分离理论来制定企业监督的法律政策,则只能弱化政府审计对混合所有制企业的监督行为,这就与政府社会管理职能产生了矛盾。混合所有制企业发展也将给现有企业监督机制带来挑战。
二、混色所有制的应对策略
2.1 借发展混合所有制之机完善企业财务治理,促进企业规范化发展
混合所有制给财务治理带来的诸多问题,必须通过完善公司治理才能根本解决。具体来讲CFO可以从以下几个方面来加强企业财务治理:
(1)规范且注重实效的公司治理架构模式。
公司治理结构由四个层次组成,即公司最高权力机构股东大会,对董事会决策及董事尽职情况起重要监督职能的监事会,公司战略决策主体董事会机构(包括董事会及其下属的各专业委员会,负责董事会及股东大会事务及公司信息披露的董事会秘书)和由公司总经理及主要功能部门和事业单位副总经理组成的公司执行委员会。为了确保公司治理结构的形式与其运行效果的一致性,除了在《公司章程》中明确界定了各层次责任、权力和义务外,还必须建立完备的股东会、董事会、监事会与经营层间的授权体系,形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。
(2)实行公开透明的信息传递制度。
如果说公司监督、审计对经营者而言是一种相对被动的外部约束的话,那么实施高度公开透明的信息传递制度,强化公司治理架构中各层次的信息出入、输出制度和信息传递机制,则是保障公司治理高效运行和保护股东权益的重要途径,是经营者提高主动自律意识的重要手段,同时也是高效公司治理结构的重要标志。
2.2 探索构建适合混合所有制企业的激励机制
(1)构建多层次的企业高层管理人员激励机制
企业家,相对于企业的一般经营管理人员来说,他们决定着企业经营的方略,承担着企业经营成败的风险。对于日益完善的经理人市场来说,企业家的选择越来越依赖于市场,企业家激励问题更多依赖于委托代理机制的完善。具体来讲,可以从以下几个方面完善激励制度:
一是继续完善薪酬激励,协调好混合后原国有企业员工和民营企业员工的工资差别,对原国有企业员工,可 以 适 当 提 高 薪酬,并在其他方面给予一定的补偿。
二是晋级激励。企业家经营绩效突出者,可以实现职务晋级。这一举措,对企业家的激励作用非常明显。
三是荣誉激励。对表现出众的企业家,除了物质上的激励之外,还可进行荣誉激励,满足他们的精神需求。另外,还可以推荐优秀企业家担任各级党代表、人大代表、政协委员、政府顾问、工会代表等,以提高他们的社会知名度和影响力。
(2)探索企业一般人员激励机制CFO和总会计师要完善相关薪酬和福利制度,支持混合所有制企业实行员工持股,形成资本所有者和劳动者利益共同体。完善员工持股范围、持股比例、股权退出的体制机制,探索不同类型企业员工持股和期权激励合理进退、动态调整的运行机制,增加员工财产性收入。

参考文献:

[1]崔志强.混合所有制条件下企业家激励问题研究[J].会计之友,2013(12).
[2]李毅中.发展混合所有制经济做好顶层设计[J].小康,2014(5).
[3]陈闰,孙遇春.混合所有制下的公司治理模式选择与构建[J].经济论坛,2006(10).
[4]王晓红,姜业庆,许泽群.国资委为何看好中联重科混合所有制改革——中联重科混合所有制改革“样本”解读[N].中国经济时报,2014(3).

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